Не Будьте Мужественной Продажей Льда Эскимосам

Тема этой проблемы была предложена торговым представителем для маленькой фирмы-изготовителя. Меня попросили прокомментировать о воздействии чрезмерного оптимизма со стороны коммивояжёров и коммерческих директоров.

В собственных словах торгового представителя...

"Я был обязан обращаться к каждому счету, потому что был малейший потенциал продажи. Мой босс был настолько оптимистичен о каждом счете, что он омрачал любое профессиональное решение, которое он мог принять. Для примера - он сказал мне, что он обращался к некоторым счетам раз в две недели в течение 5-8 лет прежде, чем они дали ему любые продажи. Среднестатистический клиент, которому мы продали, даст нам вокруг 1-10k в продажах год в среднем числе 18%-ой валовой прибыли. С высоким верхним это не позволяло (мудрая прибыль) для нас проводить все наше время на этих счетах. Мы должны были искать все счета, которые имели потенциал и желали купить прочь нас в своевременном вопросе. Обращаясь ко многим меньшим счетам, которые составляли в среднем продажи, 1-10k ежегодный, мы не развивали другие территории, которые были менее конкурентоспособными и предложили намного больше продаж и потенциала прибыли.

"Он потратил десятки тысяч долларов, развивающих счета, что он не будет делать деньги на в течение многих лет, потому что он был настолько оптимистичен, что они купят, в то время как были возможно намного более выгодные и открытые склонные счета, ждущие ориентируемой компании большего количества обслуживания клиентов, чтобы служить им. Его оптимизм (я Думаю), омрачал его суждение, чтобы решить, кому мы должны продать и сколько времени Вы должны посвятить одной компании прежде, чем Вы будете видеть, что это не собирается быть выгодным в конечном счете.

"У нас были только horible ответы на наше присутствие перед нашими конкурентами наибольшие клиенты, что оно принуждает меня полагать, что собираются быть компании, которые Вы продаете и компании, которые Вы не делаете.

"Я - продавец, и у меня есть знание и экспертиза решить, когда у клиента есть желание/покупательная способность купить. Эти клиенты кричат нет. Но мой босс говорит мне да. Я пытаюсь быть профессионалом об этом, но когда клиенты говорят Вам прямо, не возвращаться. Я чувствую, что я должен уважать это, и я должен идти дальше и сосредоточить свою энергию на большем количестве предполагаемых клиентов. Мой босс не будет признавать, что от клиентов, он настаивает, что они купят, и Вы должны вернуться на следующей неделе независимо от того, что они говорят."

Спасибо за то, чтобы разделять Ваш опыт с нами. Я не знаю, сколько времен я услышал истории как это. Каждая история является болезненной, чтобы слушать, потому что я знаю, как трудно ситуации это.

Человек, который знает наиболее о перспективе, является торговым представителем, который обращается к счету. Есть слишком много коммерческих директоров, которые не делают или не будут слушать их коммивояжёры. Мы наняты для нашей разведки, нашей энергии, и да наша способность привести к результатам. Если коммерческий директор только хочет сказать Вам, что сделать, то он должен нанять розничного клерка, который будет просто следовать за заказами.

Один из первых принципов максимизирования Вашего дохода как торговый представитель и как компания должен сосредоточиться. Вы должны знать, кто, наиболее вероятно, купит от Вас, и кто, наиболее вероятно, купит от Вашего соревнования. Главные торговые представители знают это. Они могут разыскать кого-то, кто купит, против кого-то, кто в конечном счете купит от соревнования.

Каковы, если Вы работаете на крупную компанию, и Ваших главных конкурентов, небольшие компании? Это могло быть или благословением или проклятием. Если всеми Вашими перспективами будет Состояние 500 компаний, или компании роста стремления, то Вы вероятно будете в хорошем состоянии. С другой стороны, если все Ваши перспективы - небольшие компании, Ваш вероятно в плохой форме. Это - то, что я называю культурным несоответствием. Ваши перспективы вероятно собираются чувствовать себя более удобными, покупая от Ваших других меньших конкурентов. Почему? Одна причина могла состоять в том, что они полагают, что обязательство Вашего конкурента и обслуживание являются более личными.

Это - хорошая идея иметь письменный профиль Вашего идеального клиента - то есть, клиент, который, наиболее вероятно, купит от Вас. Культура компании, демография, такая как доход, промышленность, и покупающий стиль является всеми вещами, которые Вы хотите рассмотреть в создании этого.

Как китайское общее Солнце сказал Цу, "Он победит, кто знает, когда бороться, и если не бороться."

После этого принципа спас мой хвост несколько лет назад. Работая для Vantive, меня попросили взять коммерческую возможность, которая заработает меня комиссия с 6 числами только по одной единственной продаже. После создания телефонного звонка, и звонка с предложением товаров и услуг лицом к лицу, я завершил, что сделка была телеграфирована для моего главного конкурента, Систем Siebel. Я отступил сделка. Мои продажи VP были безумны. Она назначала другую репутацию на сделку. Продажа в конечном счете пошла в Siebel по причинам, которые я предсказал, и торговый представитель, который работал, возможность потеряла его работу вскоре после этого.

Если все Ваши перспективы уже - клиенты Вашего соревнования, то Вы должны взять различный гвоздь. Когда я работал на IBM, у нас были команды торговых представителей, которые действительно только "вкладывали капитал" в конкурентоспособные счета. IBM потратила десятки тысяч долларов каждый год schmoozing эти счета, работая в течение долгого времени, чтобы получить их доверие и ожидая соревнования, чтобы ошибиться. Но у небольших компаний нет наличных денег и время, когда IBM имеет. Таким образом Вы должны быть разборчивыми.

Когда соревнование установило правила сражения, имея счета, есть только одна вещь, чтобы сделать: измените правила. Если Вы можете изменить правила сражения, у Вас есть шанс. В противном случае Вы находитесь на миссии самоубийства. В то время как в IBM, большая часть нашего соревнования пошла после счетов с "последней технологией" или "низкой ценой" стратегия. IBM типично ни один не имела тех. Мы должны были изменить правила сосредоточить решение относительно "общей стоимости собственности". Поскольку, когда все факторы стоимости были включены - обслуживание, укомплектование персоналом обслуживания, надежность, и т.д. - мы были самым низким решением для общей стоимости. Мы вообще должны были звонить выше в счете, чтобы достигнуть этого.

Когда Вы не можете победить, не будьте мужественными, и попытайтесь продать лед Эскимосам. Создайте письменный профиль своего идеального клиента. Начало, смотря на общие особенности сделок, которые Вы выиграли, и клиенты, которые счастливы Вами и Вашей компанией. Когда возможность выглядит безнадежной, изменить правила так, чтобы Вы могли победить, или уходить (даже если перспектива просит Вас продавать им).

© 1999-2004 Сыщика Брауна, Все права защищены.

Сыщик Браун - Тренер Профессионала Сэйлса и прежние продажи на основе высоких технологий, про, кто начал его продажу карьеры за IBM. Сыщик написал больше чем 50 статей относительно продажи и является создателем популярной Убедительной Продажи Программы Аудио компакт-диска Навыков. Вы можете прочитать больше коммерческих подсказок Сыщика Брауна в Sales-Tips.industrialEGO.tk/, и Вы можете узнать больше о его убедительном коммерческом обучении навыков в Persuasive-Sales-Skills.tk/